原则

这本书我看了下来，主要是生活和工作团队建设的指导。本文是个人总结的一些东西，建议阅读原书。

生活原则

这一部分本身是在 xmind上写的，但是图太大pdf也很大，xmind提供了自动转换为markdown的功能，感谢！

拥抱现实，应对现实

• 通过练习 也能改变自己的习惯，体验同样的“从犯错中学习的愉悦感”
• 1.1做一个超级现实的人
  • 梦想+现实+决心=成功的生活
    • 没有深深扎根于现实的理想主义者会制造问题 而不是推动进步
    • 享受生活和改变世界：对它们分别追求多少，你如何努力工作以尽量实现二者兼得，两者很可能是一回事相辅相成。
• 1.2真相（对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
  • 真相与现实不符合时，大多人抗拒真相
• 1.3 做到头脑极度开放、极度透明
  • a.对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
    • 学习过程：做决定-》看到结果-〉根据结果改进对现实理解，反馈过程，需要头脑开放
    • 知道什么时候不自行做决定，例子：生病最好听从医生的。所以在适时的时候让别人来决定，或参考别人的决定
  • b.不要担心他人的看法，使之成为你的障碍
    • 除了能自由的做自己外，还能让我和其他人相互理解，
  • c. 拥抱极度求真和极度透明讲带来更有意义的工作和更有意义的人际关系
    • 作者说大多人习惯的改变通常需要约18月，这个习惯可能也一样需要一定时间才能改变
• 1.4 观察自然，学习现实规律
  • a. 不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况
  • b. 一个东西要“好”，必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报
    • 例如，如果你发明了某种世界觉得有价值的东西，你几乎肯定会获得回报？？？？ 当时日心说可不是这样。。不过我好喜欢作者这种说法，这种有点完全抽离现实社会，去谈一个理想形的
    • 作者注解：人们常因为很多东西和善体贴而认为它“好”，但这些东西无法带来人们想要的东西，自然会认为这些东西是“坏”的，而我会赞同自然。
    • 这里作者是把 “好”定义了一下，成自然认为的“好”，而这种虽然普遍存在，有些或有很多（我不确定占比）比 人们认为“好”但实际“坏”的来得晚很多，例如“抢票软件”
  • c. 进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。
  • d. 不进化就死亡
    • 需要不停学习 不停进化
• 1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报
  • a. 个体的激励机制必须符合群体的目标。
  • b. 现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体。
  • c. 通过快速试错以适应现实是无价的。
    • 记忆为基础的学习
    • 经验中潜意识学习
    • 与人类思考无关的 ，如基因进化的学习
  • d. 意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子
    • 和上面讲得一样，从上往下，自然角度看，我们很小，一生可能微不足道，从下而上，对我们自己来说，自己死了什么都感受不到。
  • e. 你的未来取决于你的视角
    • 作者喜欢这种为人类总体进化做贡献的事
    • 尽管 情感上，作者会难受，和他自身最终分离
• 1.6 理解自然提供的现实教训
  • 简单看作觉得不好的，放到大背景下 可能是好的
  • a. 把你的进化最大化
    • 爱与工作是人性的基石
  • b. 记住“没有痛苦就没有收获”
    • ？天将降大任于斯人也。。
  • c. 自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限。而这是痛苦的。
    • 人类本能躲避痛苦
• 1.7 痛苦+反思=进步
  • 自动反思痛苦而不是躲避痛苦
    • 方法有自我观察周围自己环境
    • 也可以询问其他可信的人
    • 关键是深入到具体问题。和 面对痛苦的习惯
    • 相对于在痛苦时反思来说，在痛苦后，但是痛苦记忆前反思
    • 如果你没经历失败，也就是你没有努力突破极限，这边的概念是自己向上去找问题
  • a 迎接而非躲避痛苦
    • 你将喜欢以下3点
      • 找到、接受、并学会如何应对你的弱点
      • 更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法
      • 展现真实的自我，而不是强行把弱点伪装成优势。
  • b接受严厉的爱
    • 需要有应对显现实 实现愿望的能力，
    • 每个人优缺点，把缺点摆桌上帮助你改掉坏习惯，养成好习惯，
    • 使痛苦成为某种你渴望的东西
• 1.8 考虑后续与再后续的结果
  • 不要只考虑决策的直接结果，长远考虑
• 1.9 接受结果
  • 糟糕就是糟糕了，不要抱怨你无法控制的东西
• 1.10 从更高的层次俯视机器
  • a把自己想象成一部在大机器里运转的小机器。并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果
  • b通过比较你是闲的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器
    • TODO 158图
    • 反馈循环
  • c区别作为及其设计者的你和作为机器中工作者的你
  • d大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己，以及其他人，这导致他们一次次的栽在自己或其他人的弱点上。
    • 简单的说是固执己见
  • e成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理实务以塑造改变
    • 1 不要为自己某些方面不行而难过，而是发现不行的点，并找到替代工作者
    • 最好的机会大多来自苦拼的经历
    • 面对缺点选择
      • 1 否认缺点（大多数人做法）
        • 极度不建议，因为这里描述的缺点不是说人们说你什么什么不好，而是说客观意义上，你存在的某个缺点
      • 2. 承认缺点并应对，努力把缺点转化为优势（能不能成功取决于你的自我改变能力）
        • 如果能成功最好的办法
        • 但有很多事情你可能永远不会擅长，改变也需要花费很多时间和精力
        • 这里提到的一个标准来判断你是否应该继续——你要做的事是否符合自己的特性
          • 个人认为这不应该是唯一标准，对于一些必要的事情来说，不论适不适应，在初始阶段都应该努力去处理缺点
      • 3. 你可以承认确定并找到 绕过缺点的方法
        • 最容易通常最可行，但很少有人这样实践
      • 4 改变你的目标
        • 需要你有很大灵活性 克服自己各种先入之见
  • f在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
  • g因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据
  • h如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望
    • 突然觉得我的愿望是不是有点极端，我只能想到向愿望迈进的路，也逐步付诸实践，但始终没有一个可及感，但依然坚持着，不过之前老师的研究的确有让我感觉距离又近了许多
    • 注意愿望需要符合你的特性
  • 5项抉择
    • 1.不要混淆你的愿望和事实。
    • 2. 不要为自身形象担心，只需要关心，能不能实现你的目标
    • 3. 不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。
    • 4. 不要让痛苦妨碍进步。
    • 5.不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因
      • 这是近几年我自己也意识到的！无论周围再糟，再黑，那在这种情况下，你做到自己的最好了吗，就你自己来说真的就只剩余周围环境的原因了吗，你自己能否改变自己以外再影响周围的环境呢？
• TODO 163 pic

用五步流程实现你的人生愿望

• TODO P170
• 5步的每一步实践时进行隔离化，不要在定目标时去考虑失败了怎么办，诊断时是诊断，不要想解决方案，认真做好每一步
• 如果情绪大于理智，请冷静下来再进行
• 各种各样借口毫无价值，需要的是坚持和克服
• 当你不具备技能时，你需要知道
  • 什么时候需要这些技能
  • 你能从哪里学到这些技能
• 1. 有明确目标
  • 明确的目标才有具体的方向
  • a 排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西
    • 同时意味着你需要明确你去放弃一些东西，不要试图同时追求太多目标
  • b 不要混淆目标和欲望。
    • 欲望是有直接结果，但是会阻止你实现目标的东西
  • c 调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
    • 做有激情的事
  • d 不要把成功的装饰误以为成功本身
    • 这里举例是 大众认为的成功 很多来说只是成功的装饰，要找你自己能感到满足的成功
  • e 永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它
    • 放心大胆的做，总有一条最好的道路
    • 在你的路途中，你和他人沟通的情况下，你从未预想过的道路会呈现
  • f 谨记伟大的愿望创造伟大的能力。
    • 如果你把怒标志线定位明知自己能实现的东西，你的自我要求就太低了！！！！！
  • g 如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
    • 寻找方法的积极性
  • h 知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要
• 2 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍这些问题。
  • 具体的方向 将让你直面自己的缺点 应对这些缺点带来的痛苦
  • a 把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会
    • 把问题摆到桌面上不要担心暴怒自己的缺点
  • b 不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实
    • 承认弱点，并不是向弱点投降，而是正确认识自己。
  • c 要精准地找到问题所在
    • 明确问题究竟是一个必要问题你的技能不足，还是固有的弱点，需要他人帮助，还是他人的弱点需要换人。
  • d 不要把问题的某个原因误认为本问题本身
  • e 区分大问题和小问题
    • 探寻大问题， 回报最大的问题，同时留时间探索小问题，因为它们可能是潜在的大问题
  • f 找出一个问题之后，不要容忍问题
    • 无论什么原因，只要你没有战胜问题的意志，你就处于毫无希望的境地
• 3 准确诊断问题，找到问题的根源
  • 一定沉着冷静，保证准确，一定迅速、持续这么做，不断定更高的目标，保证快速进化
  • a. 先把问题是什么弄明白，再决定怎么做
    • 一次良好的诊断通常需要15-60分钟，取决于 诊断的效率和问题的复杂性，需要和合适的人交流，分析证据，确定根本原因，
  • b. 区分直接原因与根本原因，
    • 直接原因一般是 动词具体动作
    • 根本原因一般是形容词描述，描述性质
  • c. 认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期
    • 认识自己，常见 自尊心起阻碍作用，你需要客观看待自身和其它人。
• 4 规划可以解决问题的方案
  • a. 前进之前先回顾
  • b. 把你的问题看做一部机器产生的一系列结果。
    • 通过俯视你的机器并思考如何改变这部机器以创造更好的结果来从事，更高层次的思考。
  • c. 谨记实现你的目标通常有很多途径。
    • 你只需要找出一条有效途径
  • d. 把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进的思考由谁来做什么事。
    • 先框架，再具体，具体问题在推进过程中都会浮现，那你需要进一步晚上方案，直到各个部分都吻合
  • e. 把你的方案写下来让所有人都能看到，并对照方案执行。
    • 方案中应当巨细靡遗地写明谁在何时完成什么任务，任务、方案和目标是不同的，不要混淆。谨记，任务是方案和目标之间的纽带。
  • f. 要明白，规划一个好的方案不一定需要很多时间。草拟和完善一个方案，可以用短短几个小时，也可以用几天甚至几周，但这个过程是必不可少的。
    • 规划先于行动， 确保做的事有效， 草拟完善方案可能几个小时几天几周。
• 5 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果
  • 坚定地从头至尾执行方案
  • a. 规划做得再好，不执行也无济于事。
    • 时刻谨记任务极其意在实现的目标之间的联系，当你觉得看不清其间的联系时，就暂停一下，问问自己为什么看不清找不到原因，你就肯定会迷失自己的目标
  • b. 良好工作习惯的重要性常被大大低谷
  • c. 建立清晰地衡量标准来确保你在严格执行方案。
    • 理想的做法是让其他人客观评估并报告你的进度，如果未能实现目标就是另一个需要诊断和解决的问题。
    • 这里提到很多成功 有创造力的人不善于执行，他们因和高度可信赖的任务执行者建立互助互利的关系而取得成功。
• 你的价值观，层层递进的，都完成后需要一个新目标。如果行之有效，目标变化速度<规划变化速度<任务变化速度
• 既明白目标也知晓实现进度
• 6 如果你找到了解决方案，弱点是不重要的，
  • 几乎肯定不可能把每一步做好
  • a. 考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
  • b. 每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它
    • 把你最大弱点写下来 找出问题，规划解决方案，执行落实
    • 可以自己处理掉也可以找人帮你更好的处理，
      • 1. 自己有用成功所需的要素
      • 2. 从其他人那里得到成功所需的要素，需要你千寻
• 7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
  • 有人能自己找到“意境地图”
    • 好奇这个翻译的原文是什么
  • 有的人通过谦逊 头脑开放 通过他人帮助 找到比你自己想的方案更好的“意境地图“
    • TODO图P180

做到头脑极度开放

• 本书最重要的一条
• 1 认识你的两大障碍
  • 自我意识 和思维盲点
    • 让你难以客观看到你和你所处环境的真相，难以通过最大限度地利用他人的帮助来做出最佳决择，
  • a 理解你的自我意识障碍。
    • 潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点。你有一些根植于内心最深处的需求和恐惧
      • 这里用生理结构上讲大脑的情绪处理部分会本能的反应，例如把“批评”视为“攻击”，渴望“赞誉”
      • 前额皮层 属于高级的部分用于做决策应用逻辑和推理
  • b. “两个你”在争夺对你的控制权。
    • 回忆过去， 简单处理部分 和高级部分，都均有过胜利，
    • 不能允许“想要自己正确”的需求压倒“找出真相”的需求
  • c. 理解你的思维盲点障碍。
    • 人的思维方式不同，所以人们无法理解自己看不到的东西。但不容易发现，很多色盲最终能发现自己是色盲，而心里弱点常常难以发现
      • 人们之间当意见分歧会导致各方通常始终坚信自己是对的
      • 会导致人们无法从其他人的想法中获益
        • 这个问题和举例相同啊，就是如何让色盲认识到他看不到的颜色？一个方案当然说通过工具，比如电脑返回rgb数值，并通过一定办法让他认为电脑返回值可信。那另一个问题是如何认识到自己是色盲。再后，认识到自己是色盲以后，如何主动找到可信的工具。希望书中之后能找到解答
    • 适应和进化的三种途径
      • 训练自己的头脑以反直觉的方式思考
      • 利用辅助机制，如程序化的提醒器
      • 在自己的短板上依靠长着的帮助
  • P187 上 文字 TODO
• 2 奉行头脑极度开放
  • a 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道” 才是更重要的。
  • b. 认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
    • 大多人的决定过程是 “先决定” ->反过来找对决定有用的信息，抛弃与决定不符合的信息，而不是采用所有信息
  • c. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标
    • 我开始以为说 找合适的人来做的原因只是，个体的差异导致做一件事情需要更多时间和精力，或者对于目标你自己应该只关注最核心的部分，而这里有着补充的意思是，即使你全部投入到某个分支的实现，基于你的生理特性，你依然可能无法找到更好的答案，而这种情况，你甚至反而可能相信你找到了更好的答案
  • d. 认识到你不能“只产出不吸纳”
    • 产出指输出想法，吸纳指输入想法。这点我完全相反，毕竟我是把“自私”特性列为优点的撒旦教派倾向XD
  • e. 认识到了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时闲置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值
    • 可以鼓励他人告诉你错在哪里
  • f. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出最好的答案。
    • 如果你客观，你很容易承认你总是拥有最好答案的可能性是很小的
      • 有点数学上的疑问，假设整个社会所有人对某件事的答案构成集合，且最好答案存在且唯一，那么对于不同的问题的不同集合再构成集合，那么假设m人和n个问题，则有n个最好的答案。假设你能直接咨询和接触到的人有k个(k<=m),你可以向他们寻求这n个问题的答案。那么从期望上来说，如果均匀分布，mu sigma正态分布。对于你专长，普通，弱势问题中,分别的拥有最好的答案的期望是多少？
      • 没有定量算过，但这模型大概样子1.只能找到更好而不是最好的答案，也就是向相关专长的人求助，而如果你在某个具体的科研方面上，更好的答案来源基本只剩师长，和他山之石的paper了
    • 不要只从自己的视角看问题
  • g. 搞清楚你这是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想象那种做法最合理。
    • 如果双方水平相当，那么合理
    • 如果一方明显比另一方更有知识，就应该（老师，学生）关系
    • 这里说可信度 在相关领域至少成功3次找到答案，拥有过硬履历
      • 在被问责的情况下能对自己的观点做出很好的解释
    • 嗯 这里举例医生，感觉万能例子
• 3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
  • 你的目标不是让对方相信你是对的而是弄明白谁是对的。
    双方的都应是真诚担忧错过重要观点，从而双方更高层次的自我要真正看到对方看到的东西，双方收益匪浅
  • 你的沟通方式应该让对方觉得你只是试图在理，不是争论，理性，平等对待对方。
    • 愤怒毫无意义
  • 向对方复述对方的观点，如果对方认可，说明你在接受对方观点上没有偏差，其二，两分钟不打断对方，以便有时间把想法说清楚
  • 跟任何人都头脑开放不一定有好处，你应该话时间和你能找到的最可信的人探讨观点。
  • 讨论进入僵局，就商定一个你们都尊重的人，让他帮着主持
    • 这个方案是让第三方认证，因为有些事情因为你的本身特点是根本无法想明白的，这样做只是徒劳
  • 在讨论收效在不断减小的时候达成相互理解，不等于达成一致，可以同时保持分歧
  • ！？？？？ 如果两个人去一家餐馆，一个人说他喜欢，另一个人通常会说“我也喜欢”，或者什么也不说，尽管他不喜欢，因为“较低层次的你”误以为分歧是冲突，所以做到头脑极度开放并不容易，你需要学会在交换意见时努力让你和对方不出现这种反应
    • 老实说这技能我觉得有点难，我会去尝试
  • 观点错误并根据它做出糟糕决策而不是奉行深思熟虑的意见分歧，这是人类的悲剧之一XD 哎
• 4 和可信的、愿意表达芬奇的人一起审视你的观点
  • 愿意表达分歧的专家 是最好的老师比例行公事授课的黑板教授好得多.
  • 在有限时间难以理解时，找知识丰富，可信度高帮我决策，旁听他们深思熟虑方式发表的不同意见
    • 而大多数人喜欢自己决定即使他们没有在这方面能力
    • 多个可信者
      • 太吊了！让多个可信者之间交流，自己旁听【虽然自己可能也无法理解】，
  • a 为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕
• 5. 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
  • 区分方法
    • 头脑封闭

1 不喜欢看到自己观点被挑战，因为自己无法说服对方感到沮丧，而不是好奇对方为何看法不同。把事情弄错时会产生坏情绪，更关心自己能不能被证明是正确的而不是提出问题，了解其他人的观点。
2. 喜欢做陈述而不是提问（常态的）。
3. 更关心是否被理解，而不是理解其他人，当对方不赞同时，他们通常会认定自己没有被理解，而不是想想是不是自己没有理解对方的观点。
4. 会说我可能错了 但是这是我的观点 敷衍式表态
5. 阻挠其他人发言
6. 难同时持有两种想法，让自己的想法独大
7. 缺乏深刻的谦逊意识
* hhhhh这里阻挠其他发言竟然是两分钟法则吗，我还以为是减少、或不和这个人交流【改变他人是一门学问】
* 头脑开放

1. 更想了解为什么出现分歧，当其他人不赞同时他们不会发怒，他们明白自己总有可能是错的，值得花一点时间考虑对方的观点，以确定自己没有忽略一些因素或犯错。
2. 真诚的相信自己可能是错的，提出真诚的问题，他们还经常权衡自己的相对可信度，以确定自己应该主要扮演学生、老师还是对等的角色。
3. 觉得有必要从对方的视角看待事物
4. 直到何时陈述何时提问
5. 总是喜欢倾听而不是发言表达观点
6. 考虑他人观点并保持自己深入思考能力，同时思考两个或更多相互冲突的概念反复权衡其相对价值
7. 看待事物时，时刻在心底担忧自己可能是错的。
   * 这点有个体验，但不是我，之前有玩过2周炉石（然后就放弃了），不知道怎么组牌，我问很多玩的人，都是说要怎样怎样。我一直无法理解。然后钱神是让我自己先随便根据模板自己组一套，打几局，然后问我在打的过程中的感觉是什么，缺什么哪里不连贯，再解释给我这样的话应该把哪些牌换掉，用什么换，换完了再怎么用。这算一个我印象很深的感受到别人从对方的视角看待事物
   • 根据区分方法，给我自己的一点总结：总体是偏头脑开放的，
     此外还要加强：多提问少陈述，多理解其他人观点，学习“更好的”从对方视角看待事物

• 6. 理解你如何做到头脑极度开放
  • a. 经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考
    • 。。。我笑出了声 我好像一直身体力行着 原来我不是m，是高质量思考吗？
    • 作者描述的练习过程 感觉能用程式来起到一些帮助
  • b. 将头脑开放作为一种习惯
    • 建立受挫感的神经自省反应机制
    • 杏仁核绑架通常不会持续很长时间
  • c. 认识自己的思维盲点
    • 记录一下你经常在哪些方面因为看不到别人看得到的东西而做出糟糕的决策

make a list
* 当你再次做这些list上的时候，你应该不要自己做，让曾经看到过的人，或者有能力的人帮你做
* d. 假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，就要想想自己是不是看偏了
* 客观
不要吵架模式 要提问模式
中立第三方
* e. 冥想
* f. 重视证据，并鼓励其他人也这么做
* 重审你的证据，即使让可信的人来决策，也不会质疑这些证据吗
* g. 尽力帮助其他人也保持头脑开放
* 平静理性表达观点 减少让对方激动的可能性
* h. 使用以证据为基础的决策工具
* 最理想的方案是机器决策，作者已经做了一定可用的这样的工具
* 。。。。。我搜了一下 搜到一篇水文，上面他说盲目相信机器决策是危险的，所以量化评估机器可信性又可以开一个讲座了
* i. 知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序
* 相信其他可信人共识观点 比你的观点都更好，

• 人一生最重要的抉择只有一个：你愿意努力探寻真相吗？你是否深信找出真相对你的信服至关重要？你是否真诚地渴望弄明白自己或其他人有没有犯下阻碍你实现目标的错误？
  • 第一步是 客观看待自身

理解人与人大不相同

• 事实1: 在尝试、创造性、记忆力、综合分析能力、关注细节能力等方面，人和人天生就有擅长与不擅长的差别，但大多数科学家也不大愿意客观研究这些差别
• TODO P204文字
• 了解自身
• 1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量
  • 作者过去经常对别人的决策感到愤怒和沮丧，逐渐明白，并不是有意识地采取这种看起来低效率的做法，只不过是依据自己看到的情况来做事。（由他们大脑运行方式决定的），不只是作者觉得他们离谱，相反他们也觉得作者离谱
  • a 我们拥有各种天生特征，即可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用
    • 作者的员工管理，用 棒球卡 记录每个人的特征（公开的），这样从来没有和他们公事的人和他们交流起来，可以合理预期他们的行为
    • 简单说1公开，2公开后大家就都是面对事实真相在思考和处理问题
    • 人脑的复杂程度超出我们的想象
    • 新生儿的大脑里就包含了数亿年生物进化积累的成果
    • 所有哺乳动物、鱼类、鸟类、两栖动物、爬行动物的脑都拥有同一套伟大的构造
    • 这一“所有脊椎动物共有的脑”的进化是自下而上进行的，也就是说，较低的去浴室进化意义上最古老的，顶层区域是最新的。
• 2有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
  • P212 一张大脑的图 TODO
  • 大多数4岁儿童能读懂其他人的心理状态
  • 人类永远处在塑造人类的两极两支箭
    • 一极是激发罪恶的个体选择，
    • 另一极是激发美德的群体选择
• 3理解大脑的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
  • 这里说大脑的运作方式到目前生理学家也只能有大概，我在设想如果未来真的能区分了，是否能有相关的“专注药剂”，“感性抑制剂”真的可以使用
  • a 要明白，意识与潜意识在不断斗争。
    • 这里作者说的是意识与潜意识各有优点，最好的方式是合理的连接两者
    • 潜意识既可以伤害你也可以帮助你
    • 所以要做的不是意识完全占主导，而是相互联系，让潜意识产生想法（如冥想），而让意识分析后再做决定
  • b. 要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争
  • c. `调和你的情绪和思考
  • d. 善择你的习惯。
    • 从生理学上说，你的习惯由脑部一个模块控制，所以你几乎可以养成任何习惯
      • 1. 信号：用信号来告诉你的大脑进入自动运行模式，以及使用哪种习惯
      • 2. 常规：可以是肢体性，心理性，情感性的常规
      • 3. 奖励：帮助你大脑发现这个特定的贿赂是不是 值得记下来以备后用，反复练习加强回路
    • 如果你真的想改变，你最好是决定养成那些习惯，戒掉那些习惯，然后执行
      • 有价值的习惯常来源于什么造就了你的痛苦
  • e. 坚持友善地训练“较低层次的你” 以养成好习惯
  • f. 理解右脑思维和左脑思维的差别
    • 左脑：按顺序推理，分析细节，并擅长线性分析，“左脑型”或“线性”思考者分析能力强，通常被形容为“明智”
    • 右脑，思考不同类别，识别主题，综合大局，富有“街头只会 ”，“发散” 思维，机灵
    • P220图TODO
  • g. 理解大脑可以改变的程度
    • 主动训练新的思维方式，冥想
• 4 认识自己和他人的特性
  • 人天生思维偏向，评估（自我他人 通常会很不准确）
  • 作者在（心理测试）和（背景履历）测试二选一中，作者会选 心理测试
  • 4种测试
    • MBTI
    • 职场人格量表
    • 团队倾向简表
    • 分层系统理论
  • a 内向与外向
    • 让他们以各自舒适的方式沟通很重要
  • b. 直觉与感知
    • 感知 是细节

而直觉是全局
* c. 思考与感觉
* 两种人之间的对话是令人沮丧的
* d. 计划与发觉
* 计划从内到外 先目标后现实
发觉着先现实后实践
往往难以相互理解
* e. 创造者、推进者、改进这、贯彻着与变通者
* 创造者 提出新想法、新概念。他们喜欢非结构化、抽象的活动，喜欢创新和不走寻常路
* 推进者，传递新想法并推进。喜欢感觉和人际关系，管理各种人的因素。他们非常善于激发工作热情
* 改进者挑战想法。他们分析计划以寻找缺陷，然后以很客观、符合逻辑的方式改进计划。他们喜欢事实和理论，以系统性的方式工作。
* 贯彻者也可以叫作执行者。他们确保重要的工作得到执行，目标被实现，他们关注细节和结果。
* 变通者是上面的结合，能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题
* f.关注任务与关注目标。
* g. 职场人格量表
* 毅力
* 独立性
* 抗压能力
* 分析能力
* 等
* 20-50种特征很好的描述一个人
* 了解刻画一个人是互利的
* h. 塑造者是能从构想一路走到构想实现的人
* 塑造者=理想家+务实思考着+坚毅者
* TODO 文字P227 描述塑造者

• 5无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
  • a. 管理你自己，并协调其他人实现你的目标
    • 找到缺失的积木
    • 换掉不能用的积木

学习如何有效决策

• 理论一 实践是习得的第一要务
  • 如果一个会开车的人 想办法记录如何开车到文字，让不会开车的人通过文字学习，也不会学会开车？吗？
• 1 要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）
  • 学习的知识内容要客观现实
  • 决策要想之后的结果
  • 把了解做好 综合分析
• 2. 综合分析眼前的形势
  • a 你能做的最重要的决定之一是决定问谁
    • 可信的人，请教不了解情况的人，还不如找不到答案
  • b. 不要听到什么信什么
    • 观点廉价，许多人把观点表述为事实，你需要区分观点和事实
  • c. 所有东西都是放在眼前看更大
    • 你应该跳出去看到全局
  • d. 不要夸大新东西的好处
    • 时间证明的经典好于轰动性作品
  • e. 不要过度分析细节
• 3. 综合分析变化中的形势
  • 没大看懂这个对每天事情好坏的排序P235 图 TODO
  • a 始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。
    • TODO 图P236-240
  • b 不必过于精确，
    • 3812=4010=400左右
    • 在差不多层面理解大多数事
    • 当你问一个东西对不对而对方告诉你并不完全对时，那它大致是对的。
  • c. 谨记80/20 法则并明白关键的20%是什么
    • 20%信息得到80%价值，同样剩余80%信息只能得到20%价值
    • 不必再陷入不必要的细节中
  • d. 不要做完美主义者
    • 通常只有5-10个需要考虑的重要因素。重要的是深入了解这些因素
• 4 高效地综合考虑各个层次
  • 多个层次的全局 TODO P242
  • a 用 基线以上 和 基线一下来确定谈话位于那一层
  • b. 谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。
    • 谨记任何问题都存在很多层次，
    • 针对一个问题明白你分析的是哪个层次
    • 有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。
    • 以下页图为模板把你思考过程画成图
      • TODO P244-245
  • 把决策做好
    • 虽然动物不会“数学”但是他们同样能够计算自身能量消耗，成功繁衍生存。
    • 一种以证据和逻辑为基础（来自较高层次的大脑），另一种以潜意识和情绪为基础（来自较低层次的动物性的大脑）
• 5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
  • 事实上大多数人决策时伴随着潜意识
• 6 根据预期价值计算做决策
  • 预期价值最高的决策是最好的决策
    • 价值？钱吗？
    • 多问问总没坏处
  • a 不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值
  • b知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要
  • c最好的选择是好处多与坏处的选择，不是毫无坏处的选择
    • 不要因为有缺点就反对某件事
• 7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
  • a 先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”
    • 不要错误的把任何“想做之事”拍到最前面
  • b. 你很可能没有时间处理不重要的的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。
  • c. 不要把概率当做可能性。
• 8 简化
  • 撇掉无关细节，让重要因素及其关系呈现出来。
• 9 使用原则
  • 1.让思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准
  • 2. 把这个标准作为一项原则写下来。
  • 3 当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准
• 10 对你的决策进行可信度加权
  • 与高度可信，愿意表达深思熟虑的分歧的人交流，一直都能深化我对问题的理解、改进我的决策质量
  • 你需要避免的常见失误
    • 1 不合逻辑地高估自己的可信度
    • 2. 不区分可信度不同的人
• 11把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
  • P253
  • 和计算机中的另一个你形成合作关系，
  • TODO P254 的构想把我说哭了
  • 计算机做大的优点是没有生物的情绪性
• 12 在深刻理解人工智能前不要过度信赖它
  • ？？？？？？这里 是作者在畅想闲谈吧内容没啥值得记录的？感觉

生活原则总结

• P260 图 TODO
• 拥抱现实并妥善应对现实
• 进化进程描述为一个实现你愿望的五步流程
• 头脑极度开放
• 理解人与人大不相同
• 1最求你想要的东西
• 2通过头脑极度开放从失败中汲取良好的教益
• 3 不断改变和进化
• 与目标一致的人合作，

三 工作原则

任何组织或机构 若想正常运转其工作原则 必须与其成员的生活原则相契合

• 不是说方方面面，是必须要在最重要的事情

每个机构，都应当明确、清晰地阐明其工作原则和价值观，并持续贯彻下去

• TODO P304

作者的原则总结

生活原则总结

工作原则总结

一 我的历程

自己思考！你想要什么？事实是什么？如何行动？

最好的方式不是回避，是应对

作者的探险召唤

• 作者18岁前 对股票感兴趣那是 对股票认知在之后看来是错误的，但当时却靠股票赚着钱

跨越门槛

• 18-30岁 完成大学，美国经济震荡，创办公司“桥水”，设计机器化的市场模型（因为比股票更容易认知）
• 提取模型 输入计算机
• 最好假设自己没有看到全部
• 发展业务

低谷3年

• 没有从中提取到通常的点，主要还是经济和投资方面
• 作者找到的唯一成功的途径P36
  • 1找打与自己观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理
  • 2.知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论
  • 3. 逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化
  • 4 通过平衡风险来保持较大的回报并降低下行波动

试炼之路11年

• 重建桥水，中国金融市场初期，在
• 作为管理者，得到了员工的反馈 ，那些地方做得好，哪些地方做得不好，一些员工对作者不够了解并不满意
• 1.把我们的真实想法摆在桌面上
• 2.存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点
• 3.如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票，清晰的权威），以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后

终极恩惠15年

• 风险评价
• 精品店vs大机构 路的选择
• 充实原则 改进 编写 执行
• 心理测试
• 明确标注和公开展示不同人擅长的任务

回报恩惠4年

• 卸任 并想办法让团队在脱离自己还能运作，理清新旧人在各个职责上的差异
• 找各个伟大塑造者【成功创业者 科学家】对他们进行分析，甚至直接找他们聊 让他们自己总结，再从中去找寻共同点 以及 他们之间的差异，并用客观的方式标准化答案
  • 1.独立思考者 不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标（哎。。。）
  • 2. 对于事情应该怎么做脑里有十分坚定的规则，同时又是中愿意在现实中检验这些头脑规划，调整做法，从而让它变得更好
  • 3. 极为坚韧，实现的决心强于经历的痛苦，
  • 4. 相对于大多数人有更广的视野
  • 5. 能看到大图景和小细节中间层次，并且不同层次上总结的观点
  • 6 对自己的事业充满热情，对表现一般的手下不能容忍，同时想给世界带来巨大有益的财富
  • 见notability
• P99 塑造者vs发明家，作者更期望找到的人是塑造者
• 把我们的创意择优系统化：简单说原来可能是人处理虽然能好的运作但还是看人，在没有系统化之前 ，作者都有”不稳当的感受”，对于工作人员，能够清晰的评估，也从“心理”层面 让大家更能认可所有的决策以及提出意见
• 做慈善/科学地。

最后的一年和最大的挑战

• 交接后 不做CEO别人做遇到问题，公司转型，改变领导层
• 创意择优 好于任何单人决策
• 所以在交接CEO才发现缺少CEO相关的机制
• 在一个职位成功 不等于 在另一个职位也能成功

从更高层面回顾

• 最初 遇到困境 感受十万火急
• 意识到其中大多有别的人在别的时间地点曾经经历过，1.是 对历史抱有健康的尊重，2渴望对现实机理形成普遍性的理解
• 这一整个4页都蛮有价值，见notability

第一部分总结

• 良好的原则是应对现实的有效方法。为了总结出自己的原则，我花了很多时间思考。我将分享背后的思考，而不是简单地告诉你我的原则。
• emm 作者是唯物主义
• 考察影响你的那些事物的规律，从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则
  • 对于个体而言大多遇到的都是别人遇到的过的困境

导言

拥有你自己的原则

独立思考并决定

• 1 你想要什么
• 2 事实是什么
• 3 面对事实 你如何实现自己的愿望

作者的原则 来源

• 见 notability的图

以可信度加权的方式做决定

遵照原则做事

• 原则需要非常清晰，人们可以轻松评估其中逻辑，也可以判断是否知行合一

以系统化的方式来决策

XMind: ZEN - Trial Version

工作原则

因为作者也有整理要点，这个目录看下来偏向于企业管理，这里打算不用xmind记录了，也只记录一些个人觉得重要或引发思考的。

P304 图

P307 图

P317 图

作者以40年时间跨度 给你展示 公司的成功 P307-309

换位思考自己的可信度

像是公开源代码 ，233333

大多数公司，人们都在从事两个工作；一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的好印象。

公开=效率

P319图 P320 文字 ‘谁疯了’ TODO

principles 安卓

打造良好的文化

相信极度求真和极度透明

适应几度求真和极度透明的环境

实践中的几度求真和极度透明

不要在当事人不在事议论人，如果要议论，就在当事人在的时候直接说，总之不要在背后说，即使是你的下属，不允许私下抱怨和背后批评

比如录音，随时可以公开，的方式自我保护，也做到极度透明

极度透明常见不适用的情况:

1. 信息设计隐私，个人，或属于保密范畴，且不会严重影响整个集体的利益。
2. 分享并管理此类信息时，可能导致桥水和客户的长期利益受损，或是我们难以维持工作原则，如（内部我们的自营投资逻辑或以总法律纠纷）
3. 整个公司层面分享某一信息的价值甚低，并会严重分散大家的精力（如具体的薪酬）

做有意义的工作，发展有意义的人际关系

打造允许犯错，但不容忍罔顾教训，一错再错的文化

痛苦+反思=进步

求取共识并坚持

使用白板保护不要跑题，明确讨论了的目标，有始有终

3-5人效率高于20人

尽快和价值观不同的人分道扬镳

做决策时要从观点的可信度触发

可信度来源

1. 多次成功解决了相关问题的人
2. 能有逻辑地解释结论背后因果关系的人

上面两点都没有则不可信，如果一个人没有任何经验，但是道理合乎逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试

可信度加权 > 人数多胜少 或 权利上下决策

这里下面大多主要的可信度讲解中，主要还是来源于历史的行为

你要明辨以什么人的意见为评判标准，并不断提升辨别能力，你既要找出事实，从而有效判断，同时又要直到你听到的很多建议毫无价值，包括你自己的。

说教（老师）提问（学生）还是辩论（同事）

高效处理分歧

决策的责任人可以推翻可信度加群的投票结论，但要为此负责（这条原则存在的目的和意义是什么?）

知道如何超越分歧

一边保证流程化，公开化，一边也需要担心内容的真实性，可信度，和有价值

把不和要求的人清除出公司

公司利益特殊情况>规则>公开透明

为了保证公开透明尽可能做到，所以就要尽早清除那些威胁公司利益的人，破坏规则的人

所以面对现实，最后还是 权利第一，但在这基础上，尽可能做到公开透明，可信加权

用对人

在一教健康的机构中，应该是员工与其低层次的自我进行竞争，而不是员工与员工相互竞争，你的目标是找到懂得这一点的人，给他们配备能使他们在岗位上施展才华的工具和信息，而不是事无巨细地对他们进行微观管理。如果他们在受训后仍无法胜任，那就辞掉；如果能胜任，就提拔。

比做什么事更重要的是找对做事的人

1. 记住目标是什么
2. 把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）。
3. 让他们尽职尽责

如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责，他们就会干得很出色。

对你自己也是如此。如果作为规划者/管理者的你根本不相信作为普通与昂工的你能胜任某项任务，但你仍然亲自去做，而不去找具有可信度的人来知道你，那就太不靠谱了。

辞掉会降低工作标准的人。错误的人造成的损失是无法用金钱衡量的

要用对人，因为用人不当的代价高昂

8.1.a

价值观>能力>技艺,

[233333 哎 多少公司是 技艺>能力 不考虑价值观的?????

8.2

人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想找的人。

如果你想招类型A的人，你就应该用有类型Ａ特制的人来面试

一位积极主动地导师的忠告会管用至少一半

当你了解一个人时，就会直到　可从他那里　得到什么。

8.3

持续培训、测试、评估和调配员工

如果你让机构里的每个人说说自己对机构成功所做贡献的占比，加起来你会得到300%，你必须要确保具体功劳归具体人，否则，你就不知道谁该负责。更糟糕的是，你会错误地相信有人在不当邀功。

要像评估应聘者一样严格评估员工

培训、保护或辞退员工，不要修复

以点的形式收集事实，以点集的整体来评估

建造并进化你的机器

像操作一部机器那样进行管理以实现目标

每次解决问题 有两个关键：1.实现目标，2.改进机器

10.3.d 如果你把自己限于细节，你要么存在管理或培训方面的问题，要么手下人能力不济。出色的管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。 招募 培训 监督，让员工尽量很好地独立完成任务。

10.7

一个基本的事实是，如果你不受你行为结果的影响，那么你就不会为行为负责。

如果你没有明确表达你的预期，你就不能让下属为没有达到预期而承担相应的责任。不要假定有些事情不明说也能理解，常识在实际中并非都那么常见，如果有具体要求，就要明示出来。

清楚目标的人通常能有大局观，一种测试方法是：问一个高层次的 问题：“目标XYZ的进展如何”，好的回答是先指出关于XYZ整体进展的总体情况，如果需要，再分述各任务情况来支持论证。只见任务不减目标的人只会讲任务完成情况。

当心温水煮青蛙，人们都有慢慢习惯与不可接受事物的强烈倾向，而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊。

发现问题，不容忍问题

发现问题->确定谁是问题的责任人，决定什么时间适合进行讨论。

具体责任人直接挂钩，禁止“我们”，“他们”的使用，要具体

诊断问题，探究根源

根源很重要:

例子假设一件事情的责任人分析后是 A

具体的问题是 A很粗心

那么根源是1.A总是很粗心 还是 2. 这次粗心得不像A会发生的

因素的分析可以考虑反问，如果下次 这个因素不出现，是否也就不会再出现相同的问题了?

原因深挖，把量化做到细节具体

评价决策，要根据决策时能获得的信息评估，不要事后诸葛亮的角度评估.

改进机器，解决问题

每年两次会议公开重演

一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

自上而下地建设组织

管理者对其直接下级应该有 管理其技能和专注力的能力，并对下属工作有深入理解。【这里举例的是不同部门采用同一个主管的不当,管理者层级比例约1:5-1:10

员工适应机构，而不是机构适应员工

做两遍> 二次确认 [….对拍大法好 啊

有点问题了，既然是层级机构，那么所有层级都要做两遍的话，那是O(2^层级)的增长咯?

顾问有风险外包需谨慎

组织架构的图应该仅是树

警察(审计人员) 是 几个少数 不公开透明的

为了让培训事半功倍，要把最常见的问题和答案通过音频、视频或书面形式记录下来，指定专人整理成手册，并定期更新完善。

按既定计划行事

运用工具和行为准则指导工作

千万别忽视公司治理

将工作原则融会贯通

世上没有乌托邦

后记

图,xmind这里就不提供了,我已经整理到ipad上了，再整理到博文里的话，暂时没有这个精力，有兴趣email我XD,然后把个人的一些中间观点省去了。